當(dāng)市場的潮水逐漸褪去，誰在裸泳，誰又在真正構(gòu)筑抵御市場周期的堤壩就一目了然。2025年12月，陜汽、東風(fēng)商用車、解放、中國重汽、福田等五大重卡巨擘商務(wù)年會相繼召開，會議上，五巨頭不約而同地將競爭主軸從價格的“絕對標尺”移開，堅定地錨定在“綜合價值”的坐標系上，意味著一個以長期主義、深度價值創(chuàng)造為核心的新紀元或正在開啟。
 

陜汽率先在西安亮明態(tài)度。董事長袁宏明以“強變革、調(diào)結(jié)構(gòu)、謀新局”破題，底氣來源于2025年市場份額歷史性達到16%、產(chǎn)銷19.5萬輛、穩(wěn)居行業(yè)前三的業(yè)績。深入剖析，這一成績的背后，其實就是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)果斷調(diào)整的卓有成效。例如，陜汽曾為短板的載貨車市場份額已躍升至近10%，就深刻地揭示出一個道理：存量市場的競爭，價值的增長首先就來源于對自身結(jié)構(gòu)性短板的精準修補。
 

但，陜汽的視野并未止步于此。它敏銳地將未來押注于“新能源勢不可擋”與“智能化是下一個風(fēng)口”兩大判斷，并直言作為主流企業(yè)中“負擔(dān)最輕”的企業(yè)，價值主張正在從提供產(chǎn)品向構(gòu)建生態(tài)的悄然轉(zhuǎn)變，通過與濰柴、康明斯的“一體化”深度協(xié)同，從研發(fā)源頭共創(chuàng)價值；通過倡導(dǎo)從“客戶點單”到深挖“客戶需求”的營銷變革，陜汽正在努力引導(dǎo)市場從價格戰(zhàn)成為全生命周期解決方案的方向轉(zhuǎn)變。這預(yù)示著，未來陜汽的核心競爭力將不再是單一的產(chǎn)品，而在于構(gòu)建并激活一個覆蓋“車、電、站、金融、保險”的、開放式的價值生態(tài)能力。
 

緊隨其后，東風(fēng)商用車在重慶展現(xiàn)了另外一種體系化的價值構(gòu)建哲學(xué)�？偨�(jīng)理劉利成錨定新能源、全球化、傳統(tǒng)能源品牌向上三大賽道，并設(shè)定了“十五五”期間份額超18%、海外占比大于30%的清晰目標。支撐這一宏偉目標的基石，是東風(fēng)商用車引以為豪的“模塊化全球平臺”。
 

作為旨在化解市場無限復(fù)雜性與企業(yè)有限資源之間矛盾的戰(zhàn)略架構(gòu)，平臺試圖用一套高度兼容的體系，同時應(yīng)對全球多元法規(guī)、四大技術(shù)路線和無數(shù)細分場景，雄心在于，通過架構(gòu)創(chuàng)新，在降低零件數(shù)量30%的同時，提升車型的衍生能力66%。這種“解耦”的思維，正是價值競爭升維的一種體現(xiàn)，它不再是追求單個部件的極致性價比，而是追求系統(tǒng)整體效率與靈活性的最優(yōu)。
 

例如，“龍擎3.0”動力鏈，目前，東風(fēng)商用車開發(fā)已完全基于行業(yè)首個大數(shù)據(jù)場景庫；再例如，針對如燃氣車寒區(qū)結(jié)冰等具體痛點，東風(fēng)商用車通過“智能中冷旁通專利”等獨創(chuàng)的技術(shù)給予攻克。由此，東風(fēng)商用車的價值邏輯也顯得格外醒目：一切技術(shù)的進步，必須轉(zhuǎn)化為客戶賬本上每年1.5萬至2萬元的可量化收益。
 

作為“國之長子”，一汽解放在成都的敘事則更具生態(tài)格局。董事長李勝將企業(yè)的角色重新定義為“產(chǎn)業(yè)鏈的組織者”與“生態(tài)搭建者”。事實上，2025年“先抑后揚”的經(jīng)歷，本身就是一場關(guān)于“價值定力”的壓力測試。在上半年行業(yè)普遍承壓時，解放選擇堅守“價值營銷”，拒絕將高端智能技術(shù)低價傾銷，這看似導(dǎo)致短期市場的波動，但卻為解放下半年憑借質(zhì)量的紅利與健康的新能源增長贏得了戰(zhàn)略空間。同時也表明，解放對價值的堅守，可能會在短期內(nèi)表現(xiàn)為陣痛，但卻是長期品牌與利潤空間的保障。
 

本屆年會上，從以“以愛筑夢 價值共贏”為主題的夢想合伙人大會召開，到“千億金融池”的發(fā)布，特別是“解放時代”合資公司創(chuàng)新的“鯨E租”商業(yè)模式，都清晰地表明，一汽解放的目光所及，遠不止車輛的售價，而是車輛作為生產(chǎn)工具的全生命周期運營效率、保值能力與殘值管理。
 

在濟南，連續(xù)四年位居行業(yè)第一的中國重汽，同樣展示了價值競爭中最具穿透力的一面：基于全產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同的極致效率與成本控制能力。無論是董事長劉正濤，還是總經(jīng)理劉偉，都反復(fù)強調(diào)“全生命周期最低成本”不是營銷話術(shù)，而是根植于山東重工集團內(nèi)部強大縱向一體化能力的自然結(jié)果。
 

從發(fā)動機、變速箱到車橋，關(guān)鍵總成的自主可控，使得技術(shù)匹配、質(zhì)量管控與成本優(yōu)化能在同一體系內(nèi)實現(xiàn)深度協(xié)同，將研發(fā)、生產(chǎn)與市場需求緊密銜接。財務(wù)總監(jiān)李霞所闡釋的以財務(wù)指標引領(lǐng)全鏈條的運營體系，則確保企業(yè)增長的每一步都建立在健康的盈利基礎(chǔ)之上。因此，中國重汽的價值主張帶有鮮明的“鏈式”特征：它通過技術(shù)、管理、規(guī)模與協(xié)同形成的結(jié)構(gòu)性成本優(yōu)勢，在保障產(chǎn)品可靠性的前提下，將客戶的綜合使用成本推向了行業(yè)標桿水平。
 

最后登場的福田汽車，在北京以“爭創(chuàng)世界一流”為號，展現(xiàn)了面向未來全力沖刺的銳氣。“全面新能源化、智能化、國際化”的戰(zhàn)略，就是一次清晰的賽道切換宣言。福田的價值構(gòu)建，高度依賴于技術(shù)上的垂直整合與平臺化突破。全新發(fā)布的卡文BEACON，正向研發(fā)的“可電可氫”智能重卡專屬平臺，不僅是一款產(chǎn)品，更是福田技術(shù)實力的具象化。無論是風(fēng)阻系數(shù)低至0.28的突破，還是歐曼銀河超級混動3.0平臺、啟明星純電專屬平臺，都貫徹了核心三電深度自研或一體化集成的思路。縱向一體化的技術(shù)布局，旨在從根本上掌控定義產(chǎn)品性能、成本與迭代節(jié)奏的主動權(quán)。而2026年新能源與出口“雙二十萬”的宏偉目標，就是試圖以領(lǐng)先的技術(shù)平臺為引擎，驅(qū)動規(guī)模擴張的實現(xiàn)路徑。
 

綜觀五巨頭的戰(zhàn)略藍圖，一幅清晰的行業(yè)演進圖景已經(jīng)展開。從增量擴張到存量更新，從個體客戶到組織客戶，從購買工具到購買“可靠運力”，單純的降價已無法緩解客戶深層次的盈利焦慮。競爭的核心，已經(jīng)從基于一次性產(chǎn)品交易的“零和博弈”，升維為基于全生命周期服務(wù)與解決方案的“共生共贏”。價格是鋒利的刀刃，卻也飲鴆止渴。而涵蓋出勤率、能耗、殘值、服務(wù)響應(yīng)與數(shù)據(jù)賦能的綜合價值，才是維系企業(yè)與客戶之間長期信任的堅韌紐帶。
 

通過不同方式的表態(tài)拒絕內(nèi)卷，事實上也意味著中國商用車企業(yè)的更加自信與成熟。它們不再僅沉迷于市場份額的橫向爭奪，而是致力于價值鏈的縱向深耕與生態(tài)的橫向拓展。從開放協(xié)同到平臺解耦；從生態(tài)重構(gòu)、鏈式效率到技術(shù)縱深，五巨頭正以自身的核心稟賦為支點，撬動更為廣闊的價值版圖。這條價值攀登的跋涉，最終也將決定誰能在未來的全球商用車產(chǎn)業(yè)版圖中，成為真正的引領(lǐng)者。